Interview IBM

Transkription ab Video. Interview wurde von Marion von Osten mit dem zuständigen für Human Ressource von IBM Schweiz geführt.

F: 	Wie hat die Umstrukturierung der IBM in den letzten 10 Jahren stattgefunden? Wie ist der ganze Betrieb umgebaut worden?
A:	Es gibt drei Ebenen, welche diese Konzeption der Mobilität und Flexibilität treiben. Die erste Ebene ist die kulturelle, in der wir hier in der IBM- Schweiz seit 50 Jahren eine extensive Vertrauenskultur kultivieren und pflegen. Das beginnt damit, dass das Exekutivmanagement die Grundüberzeugung vertritt, dass möglichst viel Eigenverantwortung und Autonomie, um Entscheidungen auf möglichst tiefer Stufe zu fällen, für das Geschäft gut ist.  Wir haben das der Organisation eingeimpft durch Workshops, die getragen wurden von den Geschäftsleitungsmitgliedern. Wir haben in einer langen, prägenden Phase diese Kultur des Vertrauens, des freien Flusses der Informationen, gefördert. Im Grunde wurde das von der technologischen Entwicklung flankiert, indem irgendwann 1992/1993 /1994 die ersten schwarzen Geräte verfügbar wurden, die, wie sie gesagt haben, noch sehr dick, schwer und unhandlich waren, wir dann auch Programme gestartet haben, um den Mitarbeitern privat, vergünstigt diese Dinge zu ermöglichen. Wir haben versucht auf der geschäftlichen Ebene, dort wo es die Situation erlaubt, laufend die Geräte zu erneuern aber auch im privaten Bereich die Leute auszurüsten mit solche Geräten, damit sie damit familiär werden. 
F: 	Heisst das, dass die Entwicklung der Laptops vorgezeichnet war durch die Kultur?
A:	Nein, so weit würde ich nicht gehen. Das ist rein technologiegetrieben. Wir haben hier in Rüschlikon das Labor, wie auch an verschiedenen Orten auf der Welt, welche diese Grundlagen entwickeln. Wir investieren ca. 5 –7 Milliarden jährlich in die Entwicklung und das ist rein technologisch getrieben. Da wirft man auf den Markt, was machbar ist. Dieses erste Element der Kultur ist ein für die Schweiz spezifisches, welche die damals hier sitzende Geschäftsleitung sehr stark förderte. 
	Das dritte Element ist der allgemeine Trend, eben die Flexibilität, die man als Unternehmen hat, in allen Dimensionen zu nutzen. In der Dimension Zeit, Raum: wann tun die Leute etwas, wo tun sie es und was tun sie überhaupt. Wir haben schon sehr früh begonnen, diese drei Elemente zu dehnen und sie zu nutzen, wo überhaupt dies nur geht. 
	In unserer Überzeugung, dass wir auch im Bereich Work-life-balance, d.h. die Optimierung zwischen Privat und Unternehmen hier möglichst steigern sollen. Wir sind stark der Überzeugung, dass wir in unserem Betrieb auch Frauen fördern wollen. Auch aus diesem Grund haben wir die Flexibilität stark getrieben. 
	Nochmals zurück zur Technologie: Sie brauchen nicht nur diese Think-pads, sie brauchen dahinter intelligente Telefonzentralen, vernünftige Middleware/Software, welche diese Art der Kommunikation und des Austausches ermöglichen und sie brauchen auch die Netzwerke. Es sind also eine ganze Reihe von technischen und technologischen Voraussetzungen notwendig gewesen, um eben überhaupt die Idee, dass sie irgendwo so gut arbeiten zu können, wie an ihrem eigenen Arbeitsplatz, realisieren zu können. Ich beispielsweise bin Pendler, wohne in Muri bei Bern, fahre hin und her und arbeite jeden Mittwoch in unserer Niederlassung in Bern-Gümlingen. Ich habe dort die selbe Telefonnummer, den selben Zugang zu Plänen, also die gleiche Infrastruktur, wie wenn ich hier her komme. Der einzige Unterschied ist, dass mich die Mitarbeiter/innen nicht sehen, was auch Vorteile hat. Die Technologie ist heute also so weit, dass sie irgendwo einloggen können, wenn nur das Papier nicht wäre. Das Papier hindert sie irgendwo etwas zu tun, denn sie müssen sich überlegen, was sie mitnehmen, um an einem anderen Ort arbeiten zu können. Dies sind grundsätzlich die drei Elemente, die diese Entwicklung vorangetrieben haben.
F:	Musste die Heimorganisation neu konzipiert werden?
A:	Das ist sehr stark gewachsen und hat sich entwickelt, denn wenn sie die Flexibilitäten schaffen, dann sehen sie, dass die Büroräume leer sind. Erst aus dieser Erkenntnis – wieso braucht man so viel Büroraum - beginnt man dann solche Konzepte wie Share-desks zu entwickeln. Man fragt uns immer, was der primäre Anstoss ist. Ist es das Einsparen von Platz, um Kosten zu sparen. Ich verneine das immer, weil in der Anfangsphase hat sich gezeigt, dass die zusätzlichen Kosten, die sich bezüglich Leitungen und Verbindungen ergeben, die anfänglichen Einsparungen bei weitem aufheben. Es ist so, dass sie zu Share-desks kommen, weil sie merken, dass die Büroräume leer sind, weil die Mitarbeiter frei wählen können, wo sie arbeiten wollen.
F: 	Gleichzeitig ist es doch so, dass wenn die Mitarbeiter zu Hause arbeiten, dass sie in irgend einer Weise eine Vergütung dafür erhalten, dass sie dies von zu Hause aus machen?
A:	Das ist überhaupt nicht so. Wir betrachten dies als eine Gewinnsituation. Wir haben ein Netzwerk der Frauen in der IBM-Schweiz, auch einen separaten Intranetauftritt, da wir das stark fördern wollen. Wenn sie mit Frauen sprechen, sagen die, die Vorteile die ich habe, dass ich keinen Arbeitsweg vor mir habe, dass ich warten kann, bis die Kinder in der Schule sind, das ist so viel Wert, dass die Diskussion über den Strom- oder Platzverbrauch zu Hause nie aufkommt.
B:	Das gilt auch für Männer, es gibt auch Männer, die auf ihre Kinder schauen.
A:	Ja natürlich, am Mittwoch habe ich die Verfügungsgewalt über meinen Sohn, da bin ich für ihn verantwortlich.
F:	Dieses Konzept geht auf die Mitarbeiter ein. Was ist der Profit für das Unternehmen?
A:	Wenn sie den Leuten mehr Autonomie und Freiheit geben, ihre Arbeitszeit frei zu planen und zu organisieren,  8Min 50Sek.............. Aber das geht natürlich nur wenn sie ein Environment haben, indem die Leute nach vorgegebenen Zielen selbstständig arbeiten können. Sie müssen irgend ein 9Min 17Sek ......Management haben, wo sie den Leuten freien Raum geben können, um zu wählen, wie sie zum Ziel kommen wollen und nur durch Meilensteine unterstützen das Ziel zu erreichen. 
F: 	Eigentlich organisieren die Mitarbeiter ihren Arbeitstag selbst. Wie und nach welchen Kriterien wird dann bewertet?
A.	Die Präsenzzeit wird für die Leistung des Mitarbeiters völlig belanglos. D.h. sie schauen einfach über eine adäquate Zielsetzung, dass die Mitarbeiter dies dann erreichen.
F:	Um nochmals auf das Gebäude zurückzukommen: Hat das Gebäude seine Repräsentationsfunktion als Geschäftssitz verloren oder ist das noch wichtig?
A:	Mann versucht durch flankierende Massnahmen, dann wenn die Leute schon da sind, diese Kommunikation wieder zu verstärken. Sie sehen das hier: Die Cafeteria ist offen von morgens 8 Uhr bis abends um 4 Uhr. Wir fördern im Grunde genommen dass hier persönliche und Mitarbeitergespräche geführt werden. Wir machen im Sommer im Innenhof unseren Freitag-Speers oder es gibt Geschäftsleitungsmitglieder, die haben hier Frühstücke mit Leuten. Man versucht einen Kontrapunkt zu schaffen zu diesen divergierenden Tendenzen, indem man die Zeit, wenn die Leute da sind, intensiver gestaltet.
F: 	Das sind alles so Bereiche, die vormals als nicht wirklich...
A: 	Diese Trennung “ich bin am arbeiten“ oder “ich bin im Café“ wird aufgelöst. Sie haben vielleicht auch unseren Turnraum gesehen. Die Mitarbeiter ist frei, wenn er glaubt, dass ihm das gut tut, dort eine halbe Stunde oder eine Stunde seine Übungen zu machen.
F:	Wird das denn auch genutzt?
A.	Wir messen das nicht, aber jedes zweite Mal, wenn ich den Raum zeige, ist er besetzt.
F:	Wie lange besteht diese Situation schon und was bekommen sie von den Mitarbeitern für Rückmeldungen zu diesem neuen System?
A:	Wir haben 1995 mit den ersten Piloten begonnen. 1997 waren wir in der starken Ausbreitungsphase. Jetzt sind wir eher in der flachen Sättigungsphase. Vor zwei oder drei Jahren haben wir die IAP-Studentinnen eine Umfrage machen lassen. Zufrieden oder sehr zufrieden waren 85% der Leute. Wir haben keinerlei Hinweise auf eine grundsätzliche Problematik. Die Leute kommen mehr ins Büro, als dass die Art der Arbeit überhaupt notwendig macht. Weil sie eben Angst vor Verlust, vor Visibilität, vor Abgeschnitten-Sein haben. Sie sehen dann, dass sich bei diesen offenen Büroräumen eine Art Pool-Konzept entwickelt. Die Mitarbeiter, die immer da sind, bilden einen Kernbereich. Diejenigen die zwei/drei Tage dazu kommen, sind etwas peripher. Solche die ganz selten da sind, sind irgendwo noch da... Da sieht man, wie sich das entwickelt.
F:	Für die Umstrukturierung des gesamten globalen IBM-Unternehmens, haben die nationalen Unternehmen eine eigene Kultur entwickelt? Gibt es eine internationale IBM-Kultur?
A:	Es gibt eine starke globale Kultur, rein durch die Tatsache, dass diese Technologie heute ermöglicht, globale Prozesse zu etablieren. Und wenn sie Prozesse zu etablieren, dann etablieren sie mithin auch dahinterliegend Kulturen, Meinungen, Wertsysteme. Da stellen wir fest, dass vielfach an diesen Landesgrenzen unsanfte Berührungen statt finden, zwischen völlig anderen Kulturen. Das was jenseits des Teiches her kommt, hat von der Managementphilosophie eine völlig andere Richtung, als was der europäische oder asiatische Raum als optimales Management versteht.
B:	Nur schon im europäischen Raum: Nur schon zwischen Deutschland und der Schweiz sind ja grosse Unterschiede.
A:	Eine interessante Frage wäre jetzt, ob sich das in den Räumlichkeiten spiegelt.
F:	Auch in der Kultur, in der Vorstellung sich treffen zu müssen oder in Selbstverständnis sich treffen zu wollen... Es wäre interessant eine vergleichende Studie anzustellen.
A:	Wir treffen auch bewusst Massnahmen, um die divergierenden Tendenzen nicht noch zu verstärken. Eine Möglichkeit wäre gewesen, dass der Mitarbeiter über den Think-Pad eine Funktion auslösen kann, dass ihm die Post nach Hause geschickt wird.  Wir verzichten bewusst auf diese an und für sich technologisch realisierbare Möglichkeit, dass sie wenigstens noch ab und zu die Post holen kommen. Wenn sie das auch noch könnten, hätten sie über 14 Tage keine Veranlassung mehr, hier her zu kommen.
F:	Das Unternehmen hat sich insgesamt sehr stark verändert. Für einen Aussenstehenden, der sich nicht gut in der Wirtschaft auskennt, steht IBM weiterhin noch für einen der grossen Hardwareanbieter. Dem ist ja seit längerer Zeit nicht mehr so.
A:	Im Grunde stellen sie die Frage, ob die Population der traditionellen Hardware- und Softwareverkäufer in einem mobilen Environment anders funktioniert als die Dienstleister. Ich meine, wenn sie im Beratungsbereich tätig sind, dann sind sie eher noch losgelöst von einer administrativen Infrastruktur als ein Salesman, der doch immer wieder sein Backoffice braucht, damit er seine Verträge ausarbeiten, Offerten machen kann u.s.w. Die Tatsache, dass jetzt zweidrittel oder mehr Leute im Dienstleistungsbereich tätig sind, hat diese Entwicklung noch stärker gefördert.
F:	In welche Richtung geht der Dienstleistungsbereich?
A:	Wir haben alle Ebenen des Consultings: Von der Unternehmensberatung über die Gestaltung der Prozesse und (Abbildungen der Informatik, (17Min 40Sek))............Informatikplattformen bis zum Betreiben dieser Anwendungen im Sinne des Outsourcings. Jetzt haben wir die Price-Waterhouse-Consulting (17Min 55Sek) dazu gekauft. In diesem obersten Segment bedeutet dies nun, dass noch 600 Leute in der Schweiz dazustossen. Das gibt eine ganz neue Dimension indem unser Beratungsgeschäft stark fokussiert ist: Unternehmungsberatungslevel.
F:	D.h., wenn man sich überlegt, wenn man von der Schreibmaschine zur Digitalisierung des Arbeitsplatzes und der Informationen, dass sich das Systemische des Computers in die Betriebe...., dass man von Systemlösung spricht oder von Betriebssystem...., dass die Organisationsstrukturen, die innerhalb des Digitalen entwickelt worden sind, sich jetzt übertragen?
A:	Es ist immer weniger der Fall, dass der Kunde ein Produkt sucht. Er sucht eine Lösung. Deshalb müssen sie das Unternehmen auf allen Ebenen, Hardware, Software und der Verbindung des Ganzen, als ein Gesamtpaket anbieten können.
F:	Ich habe dies hier mitgenommen: Partnerportraits. Arbeiten sie mit Partnern zusammen, die bestimmte Lösungen für IBM entwickeln oder entwickeln die das autonom und sie bieten das dann mit an?
A:	Beides. Es gibt unzählige Geschäftsmodelle. Das ist die Art, wie man den mittelständischen Markt adressiert. Wir haben ganz verschiedene Strukturen. Wir haben aus der Schweiz heraus Teams, welche die globalen Accounts, die grossen Chemien und grossen Versicherungen, die ihren Hauptsitz in der Schweiz haben, die werden aus der Schweiz, entlang der Strukturen dieser Unternehmen, betreut. Dann haben wir die grossen Unternehmen in der Schweiz, die eigentlich nur in der Schweiz tätig sind. Dann haben wir die Unternehmen im mittelständischen Bereich, wo sie von relativ kleinen bis zu Unternehmen mit 500 000 Leute alles finden. Auch von daher ist ein hohes Mass an Flexibilität erforderlich, in der Art und Weise, wie sie die Märkte betreuen.
F:	Besteht hier eine Parallelität zu dem, was man aus der Industrie kennt? Erbringen andere Unternehmen bestimmte Leistungen für das grosse Unternehmen IBM, die das sozusagen in diesem Geschäfts-/Vertragsmodell selbstständig verwalten?
A:	Auch wir versuchen uns auf unsere Kernkompetenzen und Kerngeschäftsmodelle zu konzentrieren, weil wir nicht alles können. 
F:	Aber sie versuche das anzubieten?
A:	Genau. Dann binden wir andere Partner, im Sinne einer Komplementarität, die das Ganze bilden helfen.
F:	Wenn ich jetzt Kundin mit einer Firma wäre und zu ihnen kommen würde, sie würden sich den ganzen Betrieb anschauen können, schauen wie er organisiert ist und dort also Lösungsvorschläge machen, bis hin zum ganzen e-Buisness und der Vernetzung des Gebäudes, würde das alles von IBM gemacht?
A:	Wir würden Partner beiziehen, welche die einzelnen Komponenten liefern. Wir würden diese dann verbinden.
F:	Die Partner sind aber nicht hier im Gebäude tätig. Kommen diese dann hierher, müssen die überhaupt in das Gebäude?
A:	Es ist eher so, dass IBM zum Partner geht... 
B:	.........oder dass man gemeinsam zum Kunden geht. Die Partner übernehmen gewisse Bereiche, in denen wir keine Kernkompetenz haben oder es ist auch umgekehrt. Sie können uns die ganze Informatik anvertrauen und wir betreuen sie dann im Rechenzentrum, denn das ist unsere Kernkompetenz.
F:	Früher war IBM oder auch Olivetti stark durch die Corporate-Identity geprägt. Wie entsteht diese jetzt für die Mitarbeiter? Wenn sehr viel andere Firmen mit IBM zusammenarbeiten, wie entsteht dieses Zentrum oder Identifikation?
A:	Sie entsteht durch Leute.
B:	Wie verstehen sie Corporate-Identity? Diese besteht aus drei Elementen: Corporate -Design, wie man auftritt, wie man daherkommt. Corporate Comunication, wie man kommuniziert, miteinander umgeht und das Wichtigste ist Corporate Behavior. Das ist es, was es ausmacht. Es ist nicht das Logo, welches man sofort wieder erkennt. Es ist die Philosophie, die Kultur dahinter.
F:	.......das Verhalten, wie man miteinander kommuniziert, dass man einander vertraut?
B:	Ja, es ist diese Vertrauenskultur, von der wir am Anfang sprachen. Das muss gelebt werden. Es nützt nichts, ein schönes Leitbild mit wunderbaren Grundsätzen zu machen, diese aber im Alltag nicht lebt.
F:	Stellen die Mitarbeiter die Corporate Identity im alltäglichen Umgang miteinander selbst her?
A:	Schlussendlich ist dies ein Abbild der Werte, die sie im Unternehmen haben.
B:	Wir stellen dafür den Raum zur Verfügung.
F:	Heisst das, dass sehr viel soziale Kompetenzen eingebracht werden? Kommunizieren muss man ja können.
A:	Da haben wir einen substantiellen Vorteil, weil unsere Leute, damit sie im Markt erfolgreich sind, müssen kommunizieren können. Sonst können sie nicht hier tätig sein, mindestens nicht im Umfeld des Kundenkontaktes. Wenn die Leute das können, dann kann man auch annehmen, dass sie intern einigermassen vernünftig miteinander umgehen.
F:	Sie haben jetzt dieses neue Gebäude gebaut von Max Dudler. Da gibt es ja eine ökologische Vorgehensweise im Bau. Das Gebäude hat ja einen sehr starken Zeichencharakter im Gegensatz zu demjenigen, in dem wir hier sitzen. Es reiht sich viel stärker in die Stadt ein als eine besondere Architektur. Wie ist diese Entscheidung zu Stande gekommen?
A:	Keine Ahnung...
B:	Es ist ein markantes Gebäude, nur schon durch die Höhe. Es wird 14 Stockwerke haben.
A:	.....da war ich nie dabei. Ich habe es auch erst jetzt gesehen, wie es dort an der Wand hängt. Was mich am meisten beschäftigt ist, die Idee der grossen Markthalle im Sinne einer Plattform, wo man sich trifft. Es ist wieder das Plaza-Konzept, noch viel stärker als da. Unten ein offener Raum, wo sich die Leute zusammenfinden, wenn sie schon oben in bibliotheksähnlichen Räumen arbeiten.
B:	Man wird diesen Marktplätzen viel Raum geben und sie flexibel gestalten, so dass man Kunden- und Mitarbeiterveranstaltungen organisieren kann. 
A:	Das Design des neuen Gebäudes habe ich so verstanden, dass die Grundstruktur so angelegt ist, dass man sie immer wieder völlig anders nutzen kann, wenn die Entwicklung in eine Richtung geht, die wir jetzt nicht vermuten. Es hat äusserst viel Flexibilität drin, indem ein Grundmuster besteht, das sie umstellen können. 
F:	Das findet zum Teil ja auch hier schon statt. Ich war ja heute bei Herrn Brem, der die Pläne für mich ausdruckt. Ich finde es interessant, dass ständig Modifikationen vorgenommen werden, dass in der Struktur, die ja eigentlich eine recht einfache Struktur ist, die kommt ja schon noch vom Grossraumbüro, aber dass da ständig Modifikationen vorgenommen werden. Das würde dann dieses neue Gebäude noch stärker ermöglichen?
B:	Die Raumaufteilung steht noch nicht fest, diese wollen sie erst Ende 2003 machen. Was fest steht, ist der untere Teil.
A:	Es kommen auch noch neue Einflüsse hinzu. Ich habe ihnen erzählt, dass wir Price-Waterhouse-Consulting (28Min 25Sek) integrieren und die haben ein sehr schönes Gebäude in Zürich-Öerlikon. Das ist erst “anderthalb“ Jahre alt und noch viel stärker ausgerichtet auf diese Art der Arbeit. Die haben ein Hotelkonzept, wo sie unten an der Tafel einloggen und dann sagt ihnen das System, welcher Platz noch frei ist. Wenn sie drücken, wird ihr Platz dann reserviert. Sie sehen an der Tafel auch, wer schon da ist. Es gibt dann Möglichkeiten gewisse Dinge zu wählen oder zu meiden. Die fahren heute schon ein stärkeres “Reschio“ (29Min 8Sek), ich glaube 1:5, haben aber vermehrt Besprechungskabinen, wo sich die Leute in Ruhe zurückziehen können. Die Erfahrungen, die dort gemacht wurden, fliessen jetzt natürlich auch in das Luxus-Konzept des neuen Gebäudes ein. 
F:	Werden die Angestellten des Price-Waterhouse in das grosse Gebäude kommen können?
A:	Das hängt davon ab, wie stark wir wachsen werden bis wir das Gebäude im 2005 beziehen. Im heutigen ökonomischen Umfeld mag ich mich nicht zu Prognosen verleiten lassen. 
F: 	Diese Schwankungen die in wirtschaftlicher Beziehung, was auch die Börsenschwankungen angeht, sind die auch für sie immer ganz direkt ablesbar?
A:	Da sind wir als grosses Unternehmen relativ gut gepuffert und isoliert. Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir solche Schwankungen, weil wir in so vielen verschiedenen Segmenten tätig sind, noch vernünftig ausglätten können.
F:	Das wäre doch auch mit ein Grund, dass die Mitarbeiter hier ihre Fähigkeiten der IBM zur Verfügung stellen und sich nicht selbständig machen?
A:	Das ist in der heutigen Zeit mit hohem Risiko verbunden, sich selbständig zu machen. 
B.	Vor zwei Jahren hat es noch ganz anders ausgesehen und jetzt kommt man  wieder gerne zurück.
F:	Das ist jetzt ein guter Schluss.

A:	Die Leute sagen uns schon, es sei anspruchsvoller Beruf, Freizeit, Familie zu trennen, wenn sie zu Hause arbeiten und keinen geregelten “8 bis 5 Uhr-Job“ machen. Im Grunde gilt das für jedermann, der seine Arbeit zu Hause macht. Die Frauen sagen auch, dass Männer mehr Mühe haben, ihren Arbeitsplatz zu Hause zu wählen, weil sie Angst haben, dass es abnormal oder befremdlich erscheint, wenn ein Mann während der Arbeitszeiten zu Hause ist. Es kommen so Ängste auf wie, hat der keine Arbeit mehr oder stimmt was nicht. Von daher ist hier noch ein kultureller Schritt zu tun, dass auch Männer sich völlig normal fühlen, wenn sie zu Hause arbeiten. 
F:	Ich bin selbst Künstlerin, von daher kann ich einschätzen, dass es auch eine Überforderung sein kann, diese verschiedenen Bereiche auseinander zu halten.
A:	Gerade wenn sie konzentriert arbeiten müssen, sind sie darauf angewiesen, dass ihre Kinder nicht ständig um sie herum sind. Ich habe mich an einer Veranstaltung mal dazu hinreissen lassen zu sagen, dass dieses Konzept nicht funktioniert, wenn ein Kind ihnen ständig am PC-Kabel zieht. Viele sind sich dessen zu wenig bewusst, dass es nicht einfach vereinbar ist, kleine Kinder zu haben und zu Hause zu arbeiten. 
F:	Das ist eben dann gerade kein Argument für den Abbau von Kindergartenplätzen – im Gegenteil - denn zu Hause zu arbeiten heisst nicht, dass man die ganze Zeit für alle gleichermassen zur Verfügung steht.
A:	Diese Strukturen müssen verstärkt zur Verfügung stehen. 
F:	Für die Gleichstellung der Geschlechter kann dies ein grosser Vorteil sein. Andererseits waren die Frauen schon immer berufstätig, deshalb haben die Männer nicht mehr im Haushalt getan. Es sind noch ganz viele andere Faktoren, die bestimmen, ob es sich so auswirkt....
A:	Wir versuchen, indem wir uns am Eidgenössischen Tochtertag beteiligen, die Verbindung Familie, dass die Kinder oder der Partner besser versteht, was der andere Partner macht, zu fördern. Das ist auch ein wichtiges Element, weil diese Konfliktsituation, der ständige Druck, mehr Stunden für das Unternehmen zu leisten, effektiver zu sein, das kriegen sie nur schadlos über die Runde, wenn diese Verbindung zwischen Privat und Unternehmen gewisse Dinge besser ausgetauscht und verstanden werden können. 
F:	Sind sie selbst auch Desksharer?
A:	Eigentlich nein, human ressources hat wenig MitarbeiterInnen, die 50% oder weniger arbeiten, so dass sich die Aufteilung eines Pultes aufdrängen würde. In meiner Konfiguration, also 4 Tage in Zürich und ein Tag in Bern, ist es nicht vernünftig dieses Pult zu räumen und allgemein verfügbar zu machen. Sobald ein Mitarbeiter länger als zwei Tage physisch vor Ort ist, wird es schwierig ein Pult zu teilen. 
F:	Trifft man vor allem Leute, die im Aussendienst arbeiten?
A:	Der grosse Teil der Leute im Beratungsbereich ist primär bei den Kunden. Weil bei den Kunden ist der grösste Wirkungsgrad zu erreichen im Projekt. Als wir dieses Servicebuisness aufgebaut haben, haben wir rasch erkannt, dass die Leute, um effektiv zu sein, bei den Kunden sein müssen. Dann haben sie gesagt, wenn ich schon beim Kunden sein soll, sollte ich die gleiche Infrastruktur haben wie am Arbeitsplatz. Die Technologien haben wir so genutzt, um ihm diese Möglichkeiten zu schaffen. Als er sie dann hatte, hat er gemerkt, dass er genau so gut von zu Hause aus arbeiten kann. So haben sich Arbeitsmodelle entwickelt, in denen man sich beispielsweise um Halbfünf vom Kunden verabschiedet hat, nach Hause gegangen ist, mit den Kindern und der Frau gegessen hat und sich dann nachher nochmals eingeloggt und gearbeitet hat. Durch diese Flexibilität hat man viel Freiraum für die Familie gewonnen. So hat sich das entwickelt. Es war nicht der grosse konzeptionelle Wurf, es war ein Prozess, der sich, weil es einfach, vernünftig und erleichternd ist, langsam entwickelt hat. 
F:	Es hat auch Vorteile für das Unternehmen. Aber musste man ganz am Anfang die Mitarbeiter dazu ausbilden?
A:	Es hat sich eher wie bei einer Familie entwickelt, wo das eine Kind dem anderen etwas abschaut. Es gab Leute, die haben sich sehr stark gewehrt. Sie haben dann gesehen, dass ihre Kollegen sich damit auseinander gesetzt und davon profitiert haben und somit hat sich ein Lernprozess ergeben. Sie finden natürlich auch heute noch Leute, die das nicht wollen, nicht können und nicht tun.
F:	Wie gehen sie damit um? 
A:	Wir versuchen dies frei entscheiden zu lassen. Wenn sie aber Leute haben, die von 10 Arbeitstagen 9 draussen sind, dann müssen sie diesen klar machen, dass dies so nicht geht und sie den Pult räumen müssen. Interessanterweise ist die Wahlfreiheit, ins Büro gehen zu dürfen, ein interessantes Kriterium. Viele sagen, dass wenn sie schon Singel sind, sie gar nicht zu Hause bleiben wollen, sondern sich in diese Gemeinschaft begeben wollen. Das ist dann die Gegenseite, es kommen Leute auch gerne ins Büro, um ihre Kollegen zu treffen. Jeden Freitag frage ich meine Frau, ob wir etwas los haben. Ich möchte am Wochenende nicht noch viele Termine, wenn ich die ganze Woche durch so viele Leute sehe. Bei anderen ist das völlig umgekehrt. Die finden, jetzt haben wir die und diese noch nie gesehen...
F:	Ich war eben in den anderen Gebäuden und in dem alten, welches in Altstetten steht von den 70er-Jahren. Dort findet e-learning statt und es werden Kurse angeboten....
B:	Ja der Ausbildungsbereich ist auch noch ein Standbein, der letzte im Dienstleistungsbereich, den wir abdecken. 
F:	Und wer wird da ausgebildet?
A:	Die Palette ist relativ gross: Technische Grundausbildung in unseren Produkten, in Hardware, Software, Projektmanagementausbildung, Ausbildung im Persönlichkeitsentwicklungsbereich, auch Ausbildung, um zu lernen, mit e-gestützten Ausbildungen zu Rande zu kommen. Denn was sie heute im Internet finden ist dermassen umfassend, dass die Leute lernen müssen, damit umzugehen.
F:	Könnte ich mich also dort anmelden?
B:	Ja, jedermann und jede Frau. Wir bieten auch Kurse für ganze Unternehmen oder ganze Abteilungen, die irgend ein neues System implementiert haben und bilden diese Leute dann aus. Wir sind eine der grössten IT-Ausbilder in der Schweiz.

11/2002